第五式：清楚评估
这个制度化的工具用来激励工作人员。一年至少一次，最好半年一次。大家进行面对面的讨论。好在哪里？不好在哪里？设定清楚的目标，做为下次评估的标准。并给予明确的奖赏。
第六式：新的挑战
长时间对一个或数个客户下功夫，并深入了解，才能产出杰出的创意，这是正解的。但是，不要忽视人的耐性和弹性有期限制。当工作人员陷入瓶颈时，要及时给予适当的协助。
第七式：解雇
不适当的工作人员，应尽早发觉其不适当之所在，当已经尽力了，仍无法解决或改善时，应当机立断——解雇。一个不适当的员工，所产生负面的影响是非常可怕的。当你自问确实已给够多的机会，给予充分的培养，便依旧无效，你应该有勇气告诉这个员工，他(她)至少是不适合在你的部门工作下去了。
奥美风暴
奥美集团于2005年五月初传出收购西岸公关的消息之后，奥美集团董事长宋秩铭再一次成为关注热点，有消息称，奥美将出资500-600万美元入股西岸公关60%股份。宋秩铭向记者证实了收购的事实，但具体细节却称要在6月份才能确定。而在此不久，奥美在北京收购BrandOne广告公司，并取得其60%的控股股权。宋秩铭其实蓄谋已久，客户、人才资源是广告公关行业的稀缺资源，对奥美也是如此。他说：“收购西岸、BrandOne都是在一个策略下进行的，就是本土化策略，我们这个行业最主要是买入人才，另外就是买入一些跟我们相近的公司，重建我们这个地区的人才。我们一直在注意，不断的收集资料寻找合适的公司。西岸比较具有规模，有一定的客户资源。BrandOne不一样，我看中的是他们的团队。”
“2005年左右我应该退到二线。”在宋秩铭的计划中，收购、买人只是其中一个步骤，宋希望在3—5年内打造一个成形的奥美。这种成形大概是是两个方向，一个是经营团队的成形。这方面也源于奥美的经营团队不够稳定和完整，因此必须加以强化。另一个方面，作为一个品牌的管家，同时也声称具有360度的执行能力，如何能够做到真正的本土化，比如经营的主导权本土化。
