1998年，钱东奇给她打了一个电话，问是否愿意一起创业。因为积累了一些工作经验，加上认为在创业企业可以学到很多东西，家里人也很支持，庄建华一口就答应了。不过，她是以普通财务人员而非财务主管的身份加入公司。“钱董没有把我定义为财务主管，自己也没有这样定位自己。很单纯地就过来了，参与公司筹备。招聘员工，组织生产，什么事情都做过，从来没想过自己一定要做什么，一定不能做什么。”她回忆道。
之前的事业根基在广东，钱东奇从那里带来了一批人。庄建华帮助他们安顿下来，慢慢适应苏州的生活。可能是因为环境变化太大，其中很多人，最终也没有留下来。外聘的财务主管，前后两任也没有干太长时间就离开了。初创公司人员流动率比较高，这并不奇怪。除了庄建华，财务部第一年只有3名员工。两个月筹备期过去了，钱东奇就和她商量，让她挑起财务部门的担子。她有些犹豫，毕竟以前没有主管过一个部门，但是他说：“我们对你有信心。”她就接过了担子。
同甘共苦 公司业务走上正轨之后，庄建华不但负责财务部，还兼任仓库经理（对OEM企业来说，仓库很重要）。2001年，她开始兼任人力资源工作。2002年，公司又买了70多亩地，建设新厂房，她是项目经理。没过多久，公司新上ERP系统，她又是协调人。“好像变成了救火队员，哪里需要我，我就去哪里。对盖房子和ERP这些事情，其实我也不大懂，事前都有些犹豫。但钱董每次都会说，你去试一下，我们相信你一定可以做好。而只要我们过去了，工作就变成了我的一种责任。”她说。
创业公司的管理制度需要逐步完善，庄建华的感受是，做人力资源工作最累。因为要把握不同人的不同心态，还要站在管理者的角度，试着改变人，这需要相当高的沟通技巧与协调能力。做人的工作累在心上不在身上。2003年以后，公司有了专业的人力资源专员，一整套人力资源管理体系也建立起来了。
2004年，庄建华开始负责采购部门。她带着10多名采购人员，与供应商展开了车轮式的价格谈判。她学财务出身，有相当强的沟通能力，可以站在财务的角度，有理有据地把价格往下压。那一年，她的谈判能力得到了充分的发挥与锻炼，与供应商的不断谈判，对原材料价格进行了4轮调整。对代工企业来说，节省下来的成本支出，就是活生生的利润。既要控制成本，又要保证原材料品质和交付及时性，庄建华的压力很大，神经一直绷得很紧。到了2005年9月，她感到如果再做下去，人就要崩溃了，因为自己都觉得有点歇斯底里了。“如果一件事情，电话打到三通，没有结果，我可能就会爆发。”她和钱东奇商量，希望暂时脱离采购一线，调整下状态，后者同意了。等到2006年她在次回到采购部门，心态就平和了很多，开始反思之前的工作，觉得确实有些急于求成了，对供应链体系建设，也没有整体的规划。这时候，她已经能够以相对超脱的眼光，看待采购问题了。直到今天，她与采购部门的互动仍旧密切，对采购业务，她从来不曾离开太远。
